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【www.jyzhk.com--读书笔记】
管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人，管理者通过其地位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是监督指导，与管理者相对应的是非管理者。以下是为大家整理的2023年卓有成效的管理者读书笔记集合4篇,欢迎品鉴!
【篇1】2023年卓有成效的管理者读书笔记
孙玉麟教授课上推荐的书，读完一遍后理解更多存在于表面，日后还需反复阅读。
大前提：作为管理者，工作必须卓有成效，卓有成效是可以学会的。
组织和管理者的工作绩效是两大目标。
如何做到卓有成效：
1、记录时间的使用情况；
记录时间，分析时间，将所有可非自己参加的事务取消，统一安排管理时间。
2、管理者要着眼于贡献：
个人无论管理者还是工作人员都要问自己能够为企业/团队贡献什么，现实点看，着眼于贡献决定着企业和个人的收入。着眼于贡献的管理者所重视的不仅是方法，更会关注目标和结果。
3、发挥人的长处：
借势很重要。善于利用自己、同事、上司、下属的长处，善于借势做事，扬长避短，不做做不了的事。
4、要事优先：
一段时间内只集中精力做好一件事，最重要的事情放在最前面做。按照缓急设定优先级，并严格遵守约定的优先级。
5、有效的决策：
有效的决策在于合理的行动，有效的决策没有标准的具体步骤。总体的来看，有效决策的三要素有三，首先应先从最高层次的观念方面去寻求解决方法，其次在于确实了解决策应遵循的规范，即决策的目标、需达到的最低限度是什么，再者是研究正确的决策是什么，而不是研究能为人接受的或者折中决策是什么。
【篇2】2023年卓有成效的管理者读书笔记
买书的初心其实并不是我自己想做一个管理者，而是想看看别人是否是一个卓有成效的管理者。但是阅读了大部分内容以后，我发现其实不必要关心自己是不是管理者，因为我们每个人其实都是自己的管理者，管理自己每天的日常工作、时间、决策等等。其实它对我们的帮助还是比较大的，可以从多个纬度来帮助我们怎样合理的管理自己的工作方式。我们也可以从另一个角度去观察作为领导者，是不是作出了一个合理的决定以及我们怎么面对这些情况。
卓有成效是可以学会的作为管理者必须是卓有成效。智力、想象力以及知识，都是我们重要的资源。但是资源本身具有一定的局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
为什么需要卓有成效的管理者对于“体力工作“而言，我们所重视的只是“效率“。所谓的“效率“，可以说是“把事情做对“的能力，而不是“做对的事情“的能力。体力工的成果，通常可以用数量和质量来衡量。知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他们需要把自己的想法应用到实际行动上。因此，知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效性。
谁是管理者在这里，将“管理者“泛指知识工作者、经理人员和专业人员。由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体效果和成果的决策。
我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然的提高。我们需要学会建立这么一种组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。我们不能一味的拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来完成绩效。
考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。同时，有效性也是管理者达到目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视。
卓有成效可以学会吗？
有效的管理者知道他们的时间用在什么地方；时间管理，时间的有效性；
管理者经常受到种种压力，迫使他们不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事物上。
对于管理者来说，他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。
组织人数越多，有关人事的决策也肯定越多。对于人事的问题决定的太快，很容易铸成错误。人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。
今天的生活水准之所以提高，是以不断创新和变革的经济为前提的。创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事只能做他曾经做过的事情。
【篇3】2023年卓有成效的管理者读书笔记
彼得德鲁克是继“科学管理之父”泰勒之后二十世纪管理学的又一位伟大的思想大师，作为现代组织管理理论的创始人，他的诸多作品流传至今，仍被许多大企业和组织的管理者用作指导组织管理和企业创新发展的指导原则。其中《卓有成效的管理者》一书著于上世纪六十年代，是德鲁克的主要研究精力从政治社会学转向组织管理学之后的又一管理学著作。
书中主要从卓有成效是可以学会的、掌握自己的时间、“我能贡献什么”、如何发挥别人的长处、要事优先、决策的要素和有效的决策共7个方面阐述，最终得出管理者必须卓有成效的结论。
德鲁克指出，有效的管理者具有不同的类型，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型方面、性格方面及才智方面，是很难加以区别的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。
总的来说，一位真正卓有成效的管理者，一般应当具有以下6个特征：
重视目标和绩效，只做正确的事情；
一次只做一件事情，并只做最重要的事情；
作为一名知识工作者，明白自己所能做出的贡献；
注重的是出色的绩效和正直的品格；
知道增进沟通的重要性，有选择性地搜集所需要的信息；
只做有效的决策。
经过认真研读结合我的实际工作和个人认知，本文将从读书心得和实际工作体会结合的角度，从以下几个方面加以阐述。
1、德鲁克最先意识到“知识工作者”将成为社会生产力的主流，并需要不同于蓝领工人的管理方法，提出了“每个人都是管理者的概念”，管理的本质是为了提升效率并创造价值，组织管理理论的发展最终证实具有“高效组织”的企业得以在激烈的市场竞争中争得资源成为具备全球竞争能力的国际跨国公司。简言之，德鲁克将“知识分子”的组织效率问题提升到的企业生存发展的核心高度。
作为启源设计院下属监理公司的一名普通管理者，所面对的环境属于知识密集型企业，管理的类型通常属于通过知识做出决策，并管理促进组织产生成果的知识工作者。然而知识工作者的产出是需要经过思考、设计、决策等无形的东西，很难被量化。因此根据德鲁克的理论可以得出三个新的衡量指标，即成果，主要有三个特征：首先成果能落地，知识工作者的产出只有付诸行动，才会发挥作用；其次成果有效率，如果一个管理规定在制定后半年才开始执行，可能就会失去其生效的最佳时机；最终成果需要作用于组织外部，停留在内部的只能叫成本。
然而现实中，往往也有一些困难阻碍管理者追求卓有成效的脚步，例如管理中难免存在一些受制于组织流程机制的制约，在我日常工作中，从事办公室管理事务时，时间比较碎片化且大部分“属于”别人，对于最重要的事情的处理偶尔感到精力不足。因此，学习如何掌握自己的时间提升效率对我是至关重要的。
相较于人力、物力、财力等各类资源，时间资源是最稀有的，它丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。但是任何工作又都需要耗费时间来完成，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。
对此德鲁克提出了三个步骤：首先是要记录自己的时间，找到“时间都去哪儿”了，处理完某一个工作后就立刻记录，不能事后凭记忆补记；其次分析并进行系统的时间管理，找出哪些时间是不必这么花费的，那些不产生效益、浪费时间的事情，可以从日程表里删除。例如参与人员过多效率低下的会议、将常规工作放权交办下属，在解放自己的时间同时不影响办事效果，尽量消除浪费时间的活动；减少浪费别人的时间，比如有些会议，往往会有很多无关的人被拉进来，生生陪着开会，这就浪费了大多数人的时间，有效会议只需要找到核心成员就可以了，其他成员通过会议纪要也可以了解会议内容；还要集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这里德鲁克提到了一个比较好的方法值得借鉴：作为管理者应该多问问下属，让大家一起想想：“到底我做了什么，浪费了你们的时间？”如果能够得到真话反馈，那管理则会更加有效。
这里我感触最深的是授权，其实授权并不是直接将自己的工作交给别人去做，否则容易引起同一件事情责任人和承办人不一致的情形。正确授权应该是，事情交给下属去做，但结果把控还是在自己手里。因此，真正的授权的意思是，把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应该由自己做的事情。这些都是管理的有效性的基础。
最后，还要给自己留出整块的时间做重要思考，留有余地，去做可能艰难但却比较重要的事。
管理者的思维是要时刻警醒我“想做什么、有能力做什么、现在应该做什么”。管理的目的是为了提升效率。进一步细分，就是劳动生产率、组织效率和个人效率。
提升绩效的关键之一是重视贡献。“贡献”是即指对外部环境、社会资源也值对目标客户的直接贡献。管理格局不应仅受限于组织内部，考虑公司内部甚至部门得失，不大关心外部环境及市场的真正需求，只有重视贡献，才会凡事想到业主、想到服务对象，其所作所为都考虑是否为甲方效益尽了最大的努力，才能达成互利双赢。有效的管理者需要重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任，争取提升效率，以最小的成本获取更大的收益，使边际效益最大化。
聚焦有效的管理，永远集中在少数领域中，建立有效的工作秩序，并不是什么都做，德鲁克认为有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。当一大堆工作扑面而来的时候，还是要分清主次，有优先顺序。如果做事胡子眉毛一把抓，其有效性势必会大打折扣。
德鲁克提出在提升工作绩效时主要考虑有三个主要方面的绩效：直接成果、企业价值的实现并树立企业的价值观、未来的人才储备并培养企业自己的人才，帮助企业持续生存。企业的直接成果是销售额和利润，针对监理公司的工作，就是为业主把好关、对建设工程的质量和全生命周期负责，以成果为核心的原则，能够保障在时间冲突的情况下，一切任务都要以成果为第一要务；价值的实现指的是社会效益，企业应为社会提供力所能及的服务；未来的人才开发可以始终保证企业后继有人，如果公司仅能维持今天的成就，而忽视未来的行业发展趋势，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的市场竞争环境中生存。
对个人而言，我认为在处理日常工作时也应时刻保持要事第一的法则，要事就是管理者必须做的事情。“要事优先”的两个原则是：第一、摆脱不再具有价值的过去。经常检讨工作计划，不断问自己“这件事情还有继续做的价值吗”，如若不是非办不可就放弃，把人力资源转移到其他有价值的事情上。第二、掌握正确的优先顺序。做重要的事，而不是紧迫的事。重要的工作瞄准了未来，紧迫的工作是应付过去。
德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事，自身应从组织需要出发，承担自身发展和工作安排的责任。
企业或部门的发展不单单依赖于凤毛麟角的天才。考察一个部门是否优秀，要看其能否能使普通员工取得比其单个叠加看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。部门的组织任务还在于使其成员的缺点最好能相抵消，这其中包括了发挥自己的长处、用领导的长处、用同事的长处以及使用下属的长处。这其中，另我觉得较为新颖的是德鲁克先生特别提出了管理上司的理念。
管理上司并不是要挑战领导的权威，而是形成对领导的影响力，以便寻求更多的配合与资源协调，此时需要充分考虑自己的领导取得的成就，需要什么帮助，又如何发挥他的长处？管理上司要做到三点：不勉强、不抱怨、不改变。
管理的对象是人。管理的任务是让人们能够合作，将每一个人的长处都发挥到极致，使他们的短处无关紧要，使其相互信任组织里的每一个人，最终实现组织绩效的最大化，而不是仅仅依靠个人。管理的最高境界是“无为而治”，要达到这个境界，管理者就得学会激发被管理者进行自我管理。
自我管理的前提，是管理者能够用人所长。善于发挥领导的长处、挖掘出每个部属的长处，看到下属的闪光点，善于用其所长为他们立下近期与远期的目标，让他们更上一层楼；于此同时还要针对其个人弱点，定下对策，使他们在发挥自己长处的同时，不至于受到弱点的牵制。专注于发挥自己的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方；同时也要尽可能少把精力浪费在那些自己不擅长或不能胜任的领域上，毕竟从“0”开始要比从一流到卓越需要付出更多的努力。
就个人而言，我认为对自身的自我管理也尤其重要。学会自我发展，对自己有深刻的认识，不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，才能真正做到卓尔不群。在未来的职业生涯中我保持着高度的警觉和投入，得明白自己应该擅长什么样儿的工作，目前，某些情况下我只知道自己不擅长从事某项工作，然而，要提升工作的绩效，成为高效的管理者，只能靠发挥自己的长处，如果从事自己不太擅长的工作很难达到目的或取得成果，且更不用说那些自己根本干不了的事情，因此我还需要知己所长，才能知己所属努力培养个人兴趣和职业发展的结合点。
实际上，今天的公司并不怎么管员工的职业发展，作为知识工作者必须成为自己的主宰者，清楚何时需要改变发展道路，并在今后的职业生涯中不断努力、干出实绩。德鲁克说：“管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。”因而，一位真正卓有成效的管理者正是如此，能够用自己的真诚与信任，点燃他人的梦想，成就组织更美好的明天。
德鲁克在书中阐述，管理者的角色复杂、任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，并不做太多的决策，但做出的决策都是重大的决策。做的必须是是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤：首先要判断是否需要做出决策；其次对需要决策的问题进行分类并界定对组织内外的影响范围，判断什么是正确的，弄清事实真相，把握问题根源，才能以最少成本，做出正确的决策；而后让别人接受决策；再将其转化为行动，并用实际结果检验决策；最后归纳总结分析得失为提升下一次的管理风险抵御能力做好准备。
老好人不会是好的管理者，有效的决策往往是力排众议，而不是在“众口一词”的基础上做成的。比如杰克韦尔奇砍掉通用电气的业务线，背负着巨大的压力，不成功便成仁，如果始终跟群众路线保持一致，那么必然把车开到沟里去。
事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
加强执行力建设，刀锋直指“不作为、少作为、慢作为”现象。比如，以往要求基层单位报方案、拟计划，不少单位总是拖拖拉拉，慢慢腾腾。这种“不作为、少作为、慢作为”不仅是态度问题，更是执行能力问题，它完全违背了执行力建设的宗旨，是必须彻底摒弃和消灭的。为了彻底改变这种陋习，公司各级管理人员结合企业自身状况查原因、开处方、打补丁，用苦口婆心的说教，用潜移默化的帮扶，用有的放矢的整治，努力“唤醒”那些在残酷的市场竞争中依然不在状态的人。
（一）加强执行力建设的理论学习
组织学习企业各项管理制度和管理规定，准确把握企业各项制度要求，并通过拓展学习《执行重在到位、关键在于落实》、《细节决定成败》、《执行力是训练出来的》等理论书籍，使员工做到学习有心得、有体会、有效果。
（二）注重执行力建设的活动实践
通过组织开展技术竞赛活动，把执行力建设的目标融入日常的工作和生产中，使执行力建设与日常工作紧密结合；把年度任务层层分解，明确到责任人，真正实现人人肩上有担子，人人身上有指标。很多时候，企业用工有了明确的目标，做事情才会有方向。很多情况下，员工的工作出现偏差本身就是目标不明确造成的。建立领导干部24小时值班制度，明确“干部在现场不能发现问题是失职，发现问题不会处理是不称职，发现问题不处理是渎职”。
（三）加大执行力建设的责任追究力度
广泛树立“马上就办，办就办好”的执行理念，使企业每一项制度、决策、部署都能深入贯彻、落到实处。同时，严格责任追究，建立健全严格的检查督办和责任追究制度，做到有问题必发现，一经发现必严查，一经查实必问责，坚决纠正有令不行、有禁不止的行为。对存在的管理失职和执行不力等事件给予相应处罚。
（四）建立执行力建设的考核体系
以坚持奖罚公平、公正、公开为原则，开展季度考核工作。通过与奖金挂钩的方式，评价部门相互间合作意识情况、沟通协调情况，工作纪律情况、工作成效情况等。同时深化绩效考核，对年初制定的各项目标和指标的过程和结果进行整体评价和适当奖惩，充分调动管理人员的积极性和创造性。
（五）细化执行力建设岗位职责
通过“一岗双责”把各项工作目标细化到每一个工作人员，真正做到责任明确，任务清楚，执行到位。部分单位开展了履职履责宣誓活动，就如何在各自工作岗位更好地履职履责做出了庄严保证。各单位在执行过程中主要通过四个方面落实岗位职责，提高执行能力。持续推进全面预算，采用试点先行的方式，进一步完善全面预算体系与项目管理体制，加强预算执行的过程监督，加强目标执行结果考核，确保预算目标执行到位；生产进度方面，按照帮促后进项目、整改问题项目的原则，逐个项目进行细化部署，落实进度、质量和成本管理；合同管理方面，清理管理死角和管理陋习，突出签订各类合同协议的时效性和程序性，严格实行分包月结算制度，规避管理风险；强化设备物资管理，对物资设备管理问题进行针对性整改，突出设备物资计划的落实，使成本数据更加紧贴实际，真正做到系统管理“纵向到底”落实于现场；安全管理方面，加大惩处力度，将检查存在问题及时通报并责任到人、责令限时整改，对未整改或整改不到位的给予相应的惩罚。
（六）选树执行力建设学习典型
注重以正面的宣传和先进管理经验、事迹做典型引导，对在执行力建设年活动中开展优秀的项目部和先进个人及时选树，认真组织学习其在执行力建设活动中的先进经验和做法。
最后想说的一点是我们总是计划地很美好，目标定得很具体，但落地执行，却一塌糊涂，最终只能是不了了之，黯然收场。没有执行力，再好的思想也只是纸上谈兵。基层管理者的成长不是预先规划的，而是在知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处，如何使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。
以上是我读完《卓有成效的管理者》后一点心得体会，不足之处希望老师指正，谢谢！
【篇4】2023年卓有成效的管理者读书笔记
《卓有成效的管理者》是彼得·德鲁克的一本经典之作，在四十年后的中国，被公认为年度最值得阅读的十本书之一。相对于其他深奥难懂的管理学著作，这本书的确称得上“简单”，书中八个章节阐述五个重点，条理清晰，字字珠玑。由于我的职业生涯才刚刚开始3个月，以前在大学中学到的管理学知识很浅显且由于对管理学那些大部头的理论著作有一种天生的畏惧感，所以，这本书在我看来，还是有一些地方没有完全看懂。
德鲁克首先是一个社会生态学家，一个社会生态学家对管理学有这么深的见解真的很不容易，但是不可否认的是，两个同属于一个大的学科范畴内的研究方向。从表面上看起来两个研究方向可能风牛马不相及，但是深入推敲后，往往能结合两者共同具有的优点得出超乎想象的成果。或者说，用完全不同的学科眼光去看待以前看了千百遍的现象、定理、公式、规律，可能会有不同的发现。
比如很多心理学家研究管理学，用心理学理论和眼光去看待公司管理，得出很多经典的管理心理学定理，并获得诺贝尔奖。这其实是一个眼光的问题，也是一个看事情角度的问题。早年一个很流行的广告，一个小女孩告诉自己的妈妈，苹果里有星星，妈妈不相信，“苹果里怎么会有星星呢？”小女孩把自己的妈妈拉过来，把苹果横向切开，里面果然有星星！原来，我们从小就被教育成切苹果要纵向切开，从来都没有尝试过横向切开会有什么发现，但是可爱的孩子没有经过定势思维教育的训练，敢于大胆的尝试，于是，从苹果里发现了美丽！
这是一本很简短的书，除了第一章标题“卓有成效是可以学会的”，强调读者卓有成效学得会，以及最后一章结论：管理者必须卓有成效，强调读者一定要学，一定要会。在短短的175页，八个章节当中，提出了五个重点，依序为时间、贡献、发挥人的长处、要事优先以及有效的决策。够简单了吧，只要你学会掌握时间，重视贡献，发挥人的长处，学会要事优先以及做有效的决策，就可以卓有成效，成为一个卓越的管理者。
简单归简单，学得会不等于做得好，很多武侠小说中的男主角，刚开始时只是一个什么都不懂的愣小子，后来偶得一武功秘籍，刚开始练时，还很稚嫩，但是，经过不懈的努力，苦练了n年之后，终于成为名震武林的大侠。卓有成效的五招，也必须要通过不断地实践，最终才能将追求卓越变成一种习惯，才能发挥出无穷的威力。
在一个公司中卓有成效讲究的是绩效，绩效的好坏，要有个客观的标准。判定的结果才会让人心服口服。让知识工作者心服口服，是件非常重要的事，只要心服口服，可以让他们将原本是外界的目标压力，转化成内心追求成长的动力，不用浪费精力为落后找借口，专心致志为超前找答案。只要同辈做得到，不服输的自己也可以做得到。卓有成效的个人，像是一个火种，星星之火，可以燎原，刺激每个人成长，帮助公司成为一个卓有成效的组织。
德鲁克老前辈将管理的适用性扩展到了非常广泛的范畴，组织类型从企业延展到了几乎所有的各类社会组织。只要有组织就需要管理，同时只要需要做决策就需要管理者。“管理”不再是高层经理的特权，管理者的队伍扩大了，管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。而不论职位高低，只要你是一位管理者，就必须力求工作有效。
作为一个教育行业的公司，其核心工作是整合学校、老师、家长和社会培训机构等这些社会资源，最大化有效利用各种社会资源创造价值，其从业人员的工作，绝大部分是组织、整合、协调、沟通及管理。因而，在公司内部绝大部分员工应属于管理者的范畴，管理者不应只局限在中高层人员，也不能只局限在有下属的人员。公司在分析企业内外部环境及自己优劣势的情况下，适时提出了战略目标，怎样去实现这一战略目标有赖于公司绝大部分员工卓有成效的工作，也即是他们成为卓有成效的管理者。
这是我读书的一点点感想，书中还有很多地方我似懂非懂，以后要加强管理学方面的学习。